GENS-лидерство: Новая практика менеджмента - Шиманская Виктория - Страница 2

Еще один момент, вызывающий споры, – это установка по поводу либерального стиля управления. Звучит очень приятно, особенно для управляемых. Но по результатам исследований различных российских крупных компаний, которые мы проводили с коллегами по Институту национальных проектов[2], хочу сказать, что реальная ситуация гораздо сложнее.

Коллективистские установки в одних регионах страны и видах деятельности совершенно не соответствуют индивидуалистическим установкам в других регионах (мегаполисы, Урал, Сибирь, Дальний Восток). И поскольку это может перемешиваться даже в рамках одного предприятия или в рамках большой компании, которая работает с разными технологиями и в разных регионах, не всегда высвобождение деятельности дает эффект. Потому что если люди настроены на командную работу и ждут координации сверху, а вы полагаете, что они настроены на индивидуальную работу, и ждете, когда они дадут результат, – ни вам, ни им результата не дождаться. Впрочем, как и наоборот, если людям, настроенным на самостоятельную работу, как это часто бывает в ИТ-компаниях – в том числе с самого начала было в ЛАНИТ (наличие многочисленных самостоятельных групп), – вы начнете навязывать централизованное управление, это парализует их инновационную активность. Потому что индивидуализм является важным источником радикальных инноваций, принципиально новых идей, а коллективизм может быть серьезным источником инкрементных инноваций (лучше других сделали то, что было сделано до вас).

В заключение хотел бы заметить, что книга, которая состоит из кейсов, описанных не понаслышке, а взятых из опыта реальной большой успешной российской компании, заслуживает прочтения хотя бы потому, что она дает возможность и узнать то, что знают внутри компании, а снаружи не знают, и подумать над тем, почему те или иные идеи здесь срабатывают, здесь не срабатывают, а в каком-то случае требуют творческого изменения.

Когда я вспоминаю Гошу – а мы с Георгием Генсом были знакомы с начала 1990-х годов и прошли вместе многое, – первое, что приходит на ум, это его жадность до жизни. Ему было интересно буквально все вокруг. Он не просто хотел попробовать новое – он хотел этого очень сильно и в этом был невероятно активен. Интересы его поражали своей широтой: от бизнеса до спорта. Важно, что его жадность не распространялась на деньги – он легко шел на риск, мог проиграть и так же легко и открыто говорил о своих неудачах и потерях.

Второе, что всегда выделяло Гошу, – его исключительная доброта. Он щедро делился знаниями и опытом, чтобы помочь другим. С ним всегда было легко общаться: открытость и искренность были его естественными чертами. Эти качества он проявлял и в бизнесе. Отношения с заказчиками бывают сложными, конфликты почти неизбежны, но Гоша умел выстраивать с ними настоящую дружбу – честную, теплую, надолго. Удивительно, что даже с конкурентами он сохранял такой же открытый, доверительный диалог.

В нашей ИТ-среде, где пересекались партнеры, конкуренты и заказчики, Гоша был настоящим связующим звеном. Такой же дух царил и в его компании ЛАНИТ: теплая, почти семейная атмосфера, в которой ценились открытость и доверие.

Руководителей можно условно разделить на идеологов и менеджеров. Идеологу интересна сама суть дела: он вдохновляется, обсуждает, заражает команду своей энергией. Менеджер – это тот, кто выстраивает процессы, организует, структурирует. И те и другие могут быть успешны.

Гоша, безусловно, был идеологом. Он умел организовывать работу, но для него это было вторично. Его сила была в другом – в идеях, в желании обсуждать их с друзьями и коллегами, уточнять и развивать в процессе. Он вдохновлял и заряжал других и сам черпал энергию в этом общении.

Многие рабочие принципы, описанные в этой книге, Гоша, как мне кажется, реализовывал интуитивно, не всегда осознанно. Просто он так жил. Его путь к успеху – это сочетание таланта, интуиции и опыта, именно в таком порядке.

Конечно, всем хочется найти формулу успеха: разложить ее на части, понять, как она устроена, соотнести со своим стилем. Прекрасно, когда такая формула описана в книге. Но настоящая ценность появляется лишь тогда, когда она реализована во всей своей сложности и глубине. Вот когда рождается что-то по-настоящему яркое, живое, притягательное.

Формулу Генса невозможно скопировать, но ею нужно вдохновляться!

Георгий Владимирович Генс создал компанию ЛАНИТ («Лаборатория новых информационных технологий») в 1989 г. и руководил ею без малого 30 лет – до своей безвременной кончины в 2018 г. Под его руководством компания (с 2005 г. – группа компаний) ЛАНИТ стала лидером отечественного рынка информационных технологий и одной из крупнейших ИТ-корпораций России. Пионер развития банковских технологий и платежных систем, внедрения сетевых операционных систем, сетевой, платформенной и облачной интеграции, создания систем автоматизации документооборота, технологий управления жизненным циклом изделий, информационных систем электронного государства, проводник сертифицированного ИТ-образования и технологий в сфере культуры – все это о ГК ЛАНИТ.

Мог ли такой успех быть заслугой одного талантливого человека, «вручную» управляющего многомиллиардным бизнесом?

Всю жизнь Георгий Генс решал сложные бизнес-задачи и получал опыт управления реальными проектами. Он осознанно ставил перед собой задачи эффективного развития и ускоренного роста компании, постоянно тренируя свой helicopter view – это был и его личный интерес, и вызов самому себе. Из всего многообразия известных, зарекомендовавших себя российских и международных практик развития лидерства и бизнеса Георгий Генс отбирал те, которые он считал наиболее перспективными для внедрения и развития в рамках ЛАНИТ. Можно соглашаться или спорить с его выбором, но успехи ГК ЛАНИТ говорят сами за себя. Георгий Генс создал крупнейшую частную российскую ИТ-компанию благодаря системе менеджмента, которую он сознательно и неуклонно культивировал все эти годы.

Авторы книги проанализировали опыт, накопленный, успешно апробированный и внедренный в процессы группы компаний, и структурировали его в виде системы знаний. В этой книге мы расскажем о четырехуровневой управленческой парадигме, выкристаллизовавшейся в ЛАНИТ и ставшей залогом рекордных результатов ГК ЛАНИТ на российском рынке, – о GENS-лидерстве.

Каждый уровень парадигмы GENS-лидерства соответствует одной из четырех основных концепций управления ЛАНИТ, комплексно применяемых на практике (рис. 1).

Каждый уровень, соответствующий одной из букв акронима GENS, развертывается в виде уникальной триады бизнес-блоков (рис. 2).

Рис. 1. Общая концепция GENS-лидерства

Рис. 2. Двенадцать столпов GENS-лидерства

Каждый из этих блоков, наследуя ценности уровня, построен на практиках, принципах и философии, проверенных опытом ГК ЛАНИТ.

Ознакомившись со списком этих блоков и структурой книги, читатель, вероятно, обнаружит, что он знаком со многими заявленными темами. И это не случайно – почти все они входят в основные программы обучения управлению бизнесом. Но далеко не всем выпускникам программ MBA довелось создать компании, стоявшие у истоков отечественного ИТ-рынка и росшие вместе с рынком – и даже быстрее рынка!