Корпоративная система продаж. Технология развития гениев - Ващенко Андрей - Страница 2

В ней нет абстрактных теорий, только конкретные инструменты. Особенно ценными для меня стали разделы о мотивации продавцов и построении командной работы. Авторы четко показывают, как превратить учебный центр из просто «кузницы кадров» в элитную «ювелирную мастерскую», где растут настоящие звезды продаж.

Рад, что удалось прочитать книгу одним из первых, идеи внедряю уже сейчас. Коллегам-руководителям КУЦ, корпоративных университетов и HRD искренне советую прочесть эту книгу. Она не только меняет взгляд на обучение, но и дает реальные аргументы для продуктивного диалога с топ-менеджментом.

Как организовать результативное обучение продажам? Системный ответ на этот вопрос предлагают авторы книги «Корпоративная система продаж. Технология развития гениев».

Эта книга – практическое руководство, где каждая глава – готовый модуль. Предложенные авторами технологии и учебные шаблоны («Деловой комплимент», «Экспертность» и др.) можно сразу внедрять в работу. Главная ценность – это понятный и четкий алгоритм действий для корпоративного тренера.

Рекомендую книгу как начинающим специалистам, так и опытным руководителям для систематизации подхода к развитию менеджеров по продажам.

За годы работы в сфере корпоративного образования я познакомилась с десятками подходов к обучению продажам от краткосрочных тренингов до дорогостоящих программ с минимальным эффектом. Эта книга выгодно отличается системным и зрелым взглядом на развитие персонала как на стратегическую инвестицию в бизнесе. Уже во введении авторы точно формулируют ключевую идею: «Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников».

Особенно ценно, что корпоративный университет здесь рассматривается не как формальная структура, а как полноценный бизнес-инструмент, «фабрика по производству качественных сотрудников». Такой подход полностью соответствует ожиданиям собственников и топ-менеджмента, ориентированных на измеримый результат.

Авторы глубоко раскрывают запрос бизнеса к системе обучения, показывая, что ее главная задача – снижать управленческую неопределенность и формировать доверие к персоналу.

В моей практике именно это является основой устойчивого взаимодействия между корпоративным университетом и руководством компании, т. н. функциональное обучение (Л. Гвоздилина) и органично вплетено в поддержку стратегических инициатив. Фокус на формировании навыков и привычек, а не абстрактных компетенций («контролировать квалификацию сотрудников намного проще, проверяя наличие полезных продающих привычек и навыков») позволяет выстраивать обучение, ориентированное на реальный результат.

Отдельного внимания заслуживает акцент на управлении доверием клиентов и выстраивании корпоративной интеллектуальной собственности в продажах. Книга убедительно показывает, что стабильная выручка невозможна без единой методологии и стандартов подготовки.

Важным преимуществом является честный и профессиональный разбор методов обучения, их сильных сторон и ограничений. Это помогает руководителям принимать взвешенные решения при построении системы развития персонала. Особую ценность представляют рекомендации по развитию коммуникации и управлению доверием в переговорах, включая работу с историями, эмоциями и поведением продавцов. Эти аспекты редко раскрываются столь глубоко и практично. При этом авторы справедливо подчеркивают, что ресурсы и инфраструктура сами по себе не гарантируют успех. Ключевым фактором становится «воспроизводимый продающий алгоритм», обеспечивающий стабильный результат независимо от текучести кадров.

Таким образом, перед нами не просто пособие по обучению продажам, а фундамент для построения зрелого корпоративного университета, связанного со стратегией, выручкой и развитием человеческого капитала.

Рекомендую эту книгу руководителям корпоративных университетов, HRD, коммерческим директорам и собственникам бизнеса, которые стремятся превратить обучение в устойчивый источник конкурентных преимуществ, ибо, цитируя авторов, «у бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать персонал, превращать его в человеческий капитал».

Уважаемые руководители корпоративных университетов!

Эта книга для тех из вас, кто стремится к большему, пытается сделать следующий шаг в своей карьере и хочет нанести непоправимую пользу компании, в которой работает.

У бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать свой персонал, превращать его в человеческий капитал. Повышая ценность сотрудников для своей компании, вы стоите на передовой формирования ее будущего.

Просим вас прочесть шесть фундаментальных вопросов введения и ответить на них применительно к себе и своему корпоративному учебному центру. Если во время прочтения вы почувствуете зуд амбиций и желание перемен, купите эту книгу, она станет вашей палочкой-выручалочкой на ближайшие пару лет.

0. Что такое хороший учебный центр или корпоративный университет с точки зрения собственника и топ-менеджмента?

Это фабрика по производству качественных сотрудников, как раньше говорили – кузница кадров. Это внутрикорпоративная очередь из компетентных специалистов на любую должность в компании. Не кадровый резерв, не пачка резюме потенциальных кандидатов, а проверенные, мотивированные, готовые к борьбе с конкурентами работники, реализующие свои мечты и амбиции во взаимодействии с коллегами, а не в собственных фантазиях.

Парадокс, но многие современные управленцы плохо разбираются в людях и не умеют доверять подчиненным. Многие высокопоставленные руководители подсознательно боятся совершить ошибку, принять неверное кадровое решение, особенно если оно влияет на выручку компании. Им нужна «человековедческая» экспертиза, компетентный совет опытного человека: кого повышать, кого увольнять, кого поощрять. Полагаться на интуицию в кадровых вопросах слишком сложно и опасно – нужно испытать кандидата. Безопасно и объективно проверку сотрудника можно провести, используя возможности корпоративного учебного центра (КУЦ), если генеральный директор доверяет его руководителю.

К сожалению, большинство российских корпоративных учебных центров создавались как бюджетная альтернатива внешним подрядчикам для проведения обязательного обучения персонала: знание техники безопасности, пожарной безопасности, безопасности труда и т. п. Задачей было не столько научить, сколько сэкономить бюджет. Потом постепенно, столкнувшись с нарастающим кадровым дефицитом, многие промышленные гиганты превратили КУЦ в корпоративные университеты для обеспечения кадрами производственных, логистических и обслуживающих подразделений.

Но у большинства учебных центров и корпоративных университетов осталось родовое пятно. Руководители убеждены, что КУЦ – это:

• технологическая площадка, техника, аудитории, обслуживающий персонал, а не источник знаний для исследований или развития;

• дочернее подразделение, которое реагирует на ситуативные запросы топ-менеджмента согласно утвержденному плану и бюджету, не имеет стратегии развития кроме технологической базы, не понимает, как оно может принести своей компании максимальную пользу.